二、关于战略规划
邯钢人的战略规划建立在“知彼知已”的基础之上。“彼”是企业的外部环境，“已”是企业自身资源及其利用情况。为了知彼，邯钢人甚至做到了把每一家原材料供应商的产量、品种、质量、库存、销售对象、销售渠道、销售计划、价格、成本、战略意图、经营状况等情况了解得清清楚楚。为了知已，邯钢人将所有的技术经济指标拿出来和同行业的其他企业相比。比出差距就到实地看个究竟。光财务人员不行，要把指标涉及的有关部门负责人和专业人员请去，一齐分析，一齐讨论改进措施。基层摆的客观原因越多，对比分析当中管理部门掌握的情况就越多，反反复复，就做到了领导心中有数，上下认识统一。在此基础上制定的低成本战略规划从两个方面展开：一个是产品经营，一个是项目投资。
产品经营方面，原则是“限制平销产品，停产滞销产品，增加畅销产品”。利用所搜集到的外部信息，全面修订内部计划价格，使之贴近市场价格并保持相对稳定（每半年或一年修订一次），将行业或竞争对手的各项技术经济指标用于同本企业历史最好水平和本年度实际水平进行对比，据此确定奋斗目标。比如，“炼铁学马钢，炼钢学安钢，中板学济钢，轧钢学唐钢”。唐钢的成材率是96%，邯钢是93%，目标便定为三年超赶超，每年要提高１个百分点。根据保证企业生存和发展所需要的目标利润，采取“倒推法”确定各个分厂和各个生产步骤的目标成本，并制订出产品销售的最低限价和材料采购的最高限价。
项目投资方面，围绕节能降耗，降低成本的要求来选项，根据量力而行和“先进、经济、实用”的原则进行控制，做到不能控制进度和投资的项目坚决不上马。邯钢低成本战略得以成功的一个重要标志，就是通过技术革新和技术改造来实现降耗增收和优质加价增收。降低成本战略不是不要技术创新，恰恰相反，而是要靠技术不断进步来降低成本。
三、关于战略实施
邯钢人落实战略目标和规划的措施是举国闻名的“模拟市场核算，实行成本否决”。其要点是，将先前多年不变的内部计划价格调整为相对稳定的现时市场价格，使之成为各分厂之间物料与劳务往来的结算依据。各分厂依此计算分解出具体指标，纳入对责任者的考核范围。在这里，确定具体指标并将其落实到责任者头上是战略实施的关键。具体指标既不能脱离客观实际又不能不传递市场竞争压力，怎样做到领导心中有数，职工心服口服？办法就是比较和分析。比较的对象主要是企业外部的竞争者。只要比出了不如别人的差距，就要分析原因。找到了原因才能够挖掘自身潜力， 创造条件去克服差距。 只有在对比分析的基础上确定的具体考核指标，才能做到先进合理。既不迁就落后，更不鼓励脱离实际的高标准以杜绝弄虚作假。最后，做到了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，2.8万名职工肩上分担了10万多个具体的成本指标 。使企业战略规划做细、做实。
四、关于战略实施业绩考评
“实行成本否决”是邯钢人考评低成本战略实施绩效的有力措施。有此之前邯钢人也将成本指标纳入经济责任制进行考核。但是却存在三个问题：1.指标偏低。由于计划价格长期不变，在材料涨价的背景下，成本指标容易完成。2.比重小。成本指标虽然与奖金挂钩，却只占奖金数额的 10%-20%，基层“宁要超产奖，不要成本奖”。3.考核不严。总是人情大于法，完不成指标可以找客观，最后还是奖照拿。
“实行成本否决”突出一个“严”字。成本指标在诸项考核指标中地位上升，与质量指标平级，共同成为否决指标。其他指标完成得再好，成本指标没完成，当月奖金要否决；连续三个月完不成，工资升级机会要否决，成本指标完成不好，干部晋升要否决（甚至降级和降职）。规矩定了,就认真执行。1991至1995年,有79个分厂（次）被否决当月奖金； 69个处室被延缓了工资升级。 正是这种严格认真的态度和承担市场风险的危机感，使邯钢人脚踏实地创造出了不同凡响的业绩。
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